Et high-performing team kræver mere end dygtige medarbejdere

Et high-performing team kræver mere end dygtige medarbejdere

Hvorfor lykkes nogle produktorganisationer konsekvent med at udvikle kollektioner der leverer stærke kommercielle resultater, mens andre kæmper, selvom deres medarbejdere er lige så dygtige?

Min bedre halvdel var en del af et crew i en 8'er robåd mens han studerede på Cambridge University, og han taler ofte om den helt særlige følelse der opstår, når man får båden til at synge.

Før båden begynder at synge, hører man usynkroniserede plask, årer der banker mod båden på forskellige tidspunkter, samt prust og stønnen fra roerne. Alle arbejder ekstremt hårdt og forsøger at nå det samme mål, men båden bevæger sig ujævnt gennem vandet og sejler måske endda en lille smule i zigzag.

Og så sker der noget. Roerne finder en fælles rytme, åretagene bliver perfekt synkroniserede, og båden begynder at glide ubesværet gennem vandet. Støjen forsvinder og bliver erstattet af en jævn, næsten melodisk summen. Båden synger.

Jeg har altid holdt af den beskrivelse, fordi den minder mig om det, der sker, når et team begynder at præstere rigtig godt sammen. Alle ved hvad de skal gøre, forstår hvor de er på vej hen, og arbejder i harmoni med menneskene omkring sig.

Der er bemærkelsesværdigt mange ligheder mellem det og en high-performing produktorganisation.

Du kan ansætte alle de dygtigste mennesker i verden og udvikle en fremragende produktstrategi og alligevel ende med en dysfunktionel organisation, der kæmper for at nå sine KPI'er, hvis du ikke formår at få båden til at synge.

For at blive i analogien, kan man sammenligne lederens rolle med styrmandens (cox'en) i en otter. Lederens opgave er at sætte retningen, etablere rytmen, koordinere indsatsen, coache og motivere roerne og sikre, at alle arbejder direkte mod det samme mål.

Efter at have stået i spidsen for transformationen af et produktteam, og oplevet hvordan det gik fra at have svært ved at fungere til at blive et utroligt motiveret og velfungerende team, der leverede stærke resultater, har jeg konkluderet, at der især er otte ting, der gør forskellen mellem smooth sailing og at kæmpe sig frem.

Vi kan kalde dem otter-principperne ;-)

1. Involvering

Noget af det vigtigste, du kan gøre som leder, er at involvere dit team i arbejdet med at udvikle produktstrategien - eller strategien for ethvert andet område.

Det betyder ikke, at strategien skal udvikles som en fælles demokratisk beslutning. Lederen har fortsat ansvaret for den overordnede strategi og de medfølgende beslutninger. Men når medarbejderne bliver involveret i researchen og overvejelserne der ligger til grund for beslutningerne, får de en langt dybere forståelse af forretningen, konkurrencesituationen og de muligheder, der er i markedet.

Noget jeg selv har haft stor succes med, er at samle hele teamet til en produktstrategidag. Forinden har jeg opdelt teamet i mindre grupper og givet dem forskellige researchopgaver, som for eksempel at analysere konkurrenter, undersøge makrotrends og omsætte dem til noget relevant for firmaet, eller identificere nye muligheder i markedet. På selve strategidagen gennemgår vi resultaterne af deres research, diskuterer styrker og svagheder ved vores nuværende produktudbud, og undersøger hvilke muligheder der vil gøre brandet endnu stærkere og bidrage til vækst.

Ud over at skabe værdifuldt input udvikler involveringen medarbejdernes kommercielle forståelse og evne til at tænke kritisk. Det giver dem også et større ejerskab til den fremtidige retning, selvom de endelige beslutninger bliver taget af mig som leder, og godkendt af topledelsen.

Det samme princip om involvering gælder også for vigtige beslutninger i løbet af året. Når medarbejderne involveres i diskussioner om muligheder, udfordringer og nødvendige kompromiser, får de en bedre forståelse af, hvorfor bestemte beslutninger træffes, samtidig med at de udvikler deres egen beslutningsevne.

2. Klar retning

Når strategien er på plads skal der skabes forståelse blandt alle for, hvor organisationen er på vej hen, hvordan succes ser ud, og hvordan deres individuelle indsats bidrager til det samlede resultat.

Selv den bedste strategi har begrænset værdi, hvis den ikke bliver omsat til klare mål i hele organisationen.

Personligt foretrækker jeg at opstille årlige mål, der understøtter den overordnede produktstrategi, mens sæsonstrategierne sætter den mere detaljerede retning for kollektionerne.

Målene bliver derefter brudt ned gennem mellemledergruppen og videre til de enkelte medarbejdere, så alles prioriteter bidrager til den samme overordnede ambition. Medarbejdernes individuelle udviklings- og uddannelsesplaner understøtter ligeledes målene, så der opbygges de kompetencer, der er nødvendige for at føre strategien ud i livet.

Individuelle mål der feeder ind i den samlede strategi er særligt vigtige i produktorganisationer, hvor design, produktudvikling, indkøb, sourcing, kvalitet og andre funktioner nemt kan komme til at fokusere på forskellige KPI'er - specielt hvis der er en bonusordning involveret.

Hvis indkøb eksempelvis bliver belønnet for at maksimere marginen, mens design bliver belønnet for innovation, og sourcing for speed-to-market, risikerer man at skabe intern konkurrence og konflikter frem for det samarbejde, der skal til for at opnå det bedste samlede resultat.

Jeg kan godt lide at opstille mål, der bevidst forbinder medarbejdere på tværs af funktioner. Når et projekt kræver, at produktudvikling, indkøb, sourcing og kvalitet arbejder sammen mod et fælles resultat, bliver samarbejde en naturlig del af organisationens måde at arbejde på frem for blot noget, man opfordrer folk til.

Endelig, når retningen først er lagt, skal medarbejderne have tid til at arbejde hen imod målene. Strategier skal selvfølgelig evalueres og justeres, hvis/når omstændighederne ændrer sig, men konstante ændringer i prioriteterne gør det svært at skabe fremdrift.

Et crew på en robåd kan ikke finde rytmen, hvis destinationen og kursen hele tiden ændrer sig.

3. Adfærd

Dette er et af de principper, jeg føler allermest for.

Du kan have en organisation fyldt med dygtige, ambitiøse mennesker, men hvis personlige egoer, intern politik og bagtalelse får lov til at trives, bliver det næsten umuligt at skabe et velfungerende team.

Forestil dig bare, hvad der ville ske i robåden, hvis alle begyndte at konkurrere om den bedste plads eller bevidst stikke en kæp i åren hos roeren foran.

Som leder bliver man nødt til at opstille klare forventninger til, hvordan medarbejderne behandler hinanden. Respekt, ærlighed, samarbejde og viljen til at hjælpe kolleger med at lykkes bør være ufravigelige principper.

Det betyder ikke, at alle skal være enige hele tiden. Tværtimod. Konstruktiv uenighed, kritiske spørgsmål og udfordring af hinandens idéer er afgørende i en stærk produktorganisation. Forskellen ligger i, om man udfordrer en idé for at forbedre det samlede resultat, eller om man forsøger at underminere en kollega for selv at klatre op ad rangstigen.

Som leder bliver man nødt til at gå forrest og tage fat i destruktiv adfærd når den opstår. Hvis man ignorerer spændinger, deltager i bagtalelse eller lader konflikter udvikle sig til grupperinger, skader det i sidste ende resultaterne.

4. En stærk kultur

Det er min overbevisning at mennesker der oprigtigt nyder at gå på arbejde, også har større lyst til at bidrage med energi, entusiasme og engagement.

Det betyder ikke, at arbejdet skal være sjovt hvert eneste minut, eller at et glad team automatisk er et high-performing team. Men når medarbejderne holder af deres kolleger, føler sig værdsat og oplever et stærkt tilhørsforhold, skaber det gode betingelser for både samarbejde og motivation.

Jeg har derfor altid gjort en indsats for at bringe god energi og humor ind i arbejdsdagen, også når deadlines er stramme og arbejdspresset stort.

Det kan være ved at indarbejde et par sjove aktiviteter på en produktstrategidag, invitere en inspirerende gæst til en Q&A eller ganske enkelt skabe muligheder for, at medarbejderne lærer hinanden bedre at kende på tværs af deres daglige arbejdsopgaver.

Og det er vigtigt at alle, inklusive lederne, deltager - og meget gerne også dele af topledelsen. Det betyder meget for den enkelte medarbejders følelse af tilhørsforhold og af at være værdsat.

Kulturen bliver også formet af de små ting i hverdagen: om medarbejderne føler sig hørt, om succeser bliver fejret, om man kan tale åbent om fejl, og om kollegerne hjælper hinanden.

En stærk kultur fjerner ikke presset for at levere kommercielle resultater. Men den kan gøre det betydeligt lettere at håndtere presset sammen og levere på targets.

5. Mening

De fleste mennesker har behov for at føle, at deres arbejde bidrager til noget meningsfuldt.

Med det mener jeg ikke nødvendigvis at skabe verdensfred, selvom det bestemt ville appellere til mig personligt. Jeg mener blot, at det mål man arbejder hen imod, skal føles meningsfuldt og være noget, man har lyst til at bidrage til.

For et produktteam kan det eksempelvis være ambitionen om at udvikle de bedste produkter på markedet inden for en bestemt kategori, skabe kollektioner der inspirerer kunderne til at købe hele outfits, eller gøre on-trend tøj i god kvalitet tilgængeligt for mennesker med en begrænset økonomi.

Det er stadig kommercielle mål, men de giver medarbejderne noget mere konkret at engagere sig i end blot at øge omsætningen eller forbedre marginen.

Når designere, indkøbere, produktudviklere og sourcingteams arbejder mod en fælles ambition, som de oprigtigt tror på, bliver det også lettere at træffe beslutninger og prioritere i hverdagen. De ved ikke blot, hvad de skal levere, men også hvorfor det er vigtigt.

Det kræver selvfølgelig, at ambitionen er troværdig og bliver understøttet af ledelsens beslutninger. Det nytter ikke at tale om at udvikle produkter i fantastisk kvalitet, hvis alle beslutninger efterfølgende bliver truffet ud fra den lavest mulige kostpris.

For mig handler mening derfor ikke udelukkende om store, inspirerende mission statements. Det handler om at skabe en fælles ambition, som medarbejderne kan se værdien af, og som de har lyst til at lykkes med sammen.

6. Ledelse

Et high-performing team har brug for en leder, der sætter retningen, opstiller klare forventninger, udvikler medarbejderne og skaber de bedste betingelser for, at de kan lykkes.

Jeg har indimellem hørt ledere argumentere for, at medarbejdere bør være dygtige nok til at lede sig selv. Og ja, selvfølgelig skal dygtige mennesker have tillid og ansvar til selv at træffe beslutninger inden for deres kompetenceområder, men forestil dig en otter uden en styrmand.

Selv roere på olympisk niveau har brug for nogen, der sætter kursen, holder rytmen, og hjælper med at koordinere indsatsen.

For mig handler god ledelse om at finde balancen mellem at sætte retningen og give medarbejderne frihed til at levere. Det indebærer at opstille ambitiøse og realistiske mål, coache og støtte de enkelte medarbejdere, anerkende deres styrker og tilpasse sin ledelsesstil til deres individuelle behov.

Nogle mennesker trives med stor selvstændighed, mens andre har brug for mere løbende sparring, især når de udvikler nye kompetencer eller får ansvar for opgaver, de ikke tidligere har arbejdet med.

Ledelse handler også om at fjerne de forhindringer, der gør det svært for medarbejderne at udføre deres arbejde, håndtere vanskelige situationer og træffe svære beslutninger når det er nødvendigt. Jeg har ofte stillet spørgsmålet "Hvad holder dig vågen om natten?" til månedlige samtaler med medarbejdere. Det fortæller mig hvor jeg skal prioritere min indsats som leder for at hjælpe personen videre.

Ud over dette handler det også om at holde øje med tempoet.

Motiverede og engagerede high-performing medarbejdere er ofte meget villige til at yde en ekstra indsats. Her er udfordringen nogle gange at opdage når de presser sig selv for meget, og hjælpe dem med at bevare en sund balance mellem arbejde og privatliv.

Man vinder jo ikke et langt kapløb ved at udmatte roerne på de første par hundrede meter.

7. Rekruttering

Selvfølgelig har rekruttering også en enorm betydning for teamets evne til at præstere ud over det sædvanlige. Men at ansætte den kandidat der på papiret er mest imponerende, betyder ikke nødvendigvis, at man ansætter den rigtige person til teamet.

Forskellige roller kræver forskellige kompetencer, personligheder og måder at tænke på, og en stærk produktorganisation har gavn af forskellige perspektiver og styrker.

Ud over de faglige kompetencer, der kræves til stillingen, kigger jeg især efter passion, positiv energi, nysgerrighed og en oprigtig lyst til at samarbejde med andre.

Det samme gælder, når man rekrutterer ledere. At være en fremragende designer, indkøber eller produktudvikler betyder ikke automatisk, at man også er en god personaleleder. At lede og udvikle andre kræver andre kompetencer og ikke mindst en oprigtig interesse for opgaven.

Målet er ikke at ansætte mennesker, der ligner hinanden. Det er at opbygge et team med komplementære styrker og fælles forventninger til, hvordan man arbejder sammen.

8. Gode processer og klare ansvarsområder

Endelig vil selv det mest motiverede team få svært ved at præstere, hvis organisationens processer skaber unødvendige frustrationer.

Uklare ansvarsområder, dobbeltarbejde, ineffektive møder og deadlines der konstant ændrer sig, tager tid og energi som kunne være brugt på at udvikle bedre produkter.

Det første jeg gjorde da jeg overtog ansvaret for førnævnte produktorganisation, var at tale med de mennesker, der udførte arbejdet. Hvilke processer fungerede godt? Hvilke skabte frustrationer? Hvor overlappede ansvarsområderne, og hvad ville gøre deres arbejdsdag mere effektiv?

De mennesker der arbejder med processerne hver eneste dag, har ofte gode idéer til, hvordan de kan forbedres, og enkle ændringer kan gøre en stor forskel. En årskalender med alle vigtige milepæle, møder og deadlines hjælper eksempelvis alle med at forstå, hvad der forventes og hvornår. Klare ansvarsområder mindsker forvirring, mens velfungerende processer gør det lettere for de forskellige funktioner at samarbejde.

Og møder bør altid have et klart formål. Alle skal forstå, hvorfor de deltager, hvad det forventes at de bidrager med til mødet, hvad der skal besluttes, og hvilke handlinger der forventes bagefter.

Gode processer handler ikke om at skabe mere bureaukrati. De handler om at fjerne friktion og give medarbejderne mulighed for at bruge deres energi på det arbejde, der skaber værdi.

Når båden begynder at synge

Når man ser på de otte principper, kan man måske tænke, at mange af dem er ret bløde greb at tage i brug, når målet er at skabe en high-performing produktorganisation.

Involvering, arbejdsglæde, tillid, respekt, meningsfuldt arbejde og det at opføre sig ordentligt over for hinanden. Ikke ligefrem det traditionelle billede af high performance med jakkesæt, benhård intern konkurrence og ambitiøse bonusordninger.

Og det er netop pointen.

Du har allerede ansat dygtige, ambitiøse mennesker, som gerne vil præstere på højt niveau og lykkes. Udfordringen er at skabe en organisation, hvor deres individuelle indsatser forstærker hinanden frem for at trække i forskellige retninger.

Det kræver en klar strategi og tydeligt ansvar, men også god ledelse, effektive processer, gensidig respekt og en kultur, hvor medarbejderne oprigtigt har lyst til at bidrage til teamets fælles succes.

Når alle de elementer går op i en højere enhed, sker der noget ganske særligt; organisationen begynder konsekvent at levere stærke resultater, medarbejderne er stolte af det, de opnår sammen, og der er en helt igennem fantastisk energi i teamet.

Og som leder er der få følelser der er mere tilfredsstillende end at opdage, at man endelig har fået båden til at synge.